Scrum Teams

Hola de nuevo!

Ya vamos por mi tercer post después de mi vuelta al blog, y llega en un momento muy específico  debido al Covid-19 y los impactos relativos en la economía... Pero hoy no os voy a hablar de eso, tampoco de digitalización, (este será otro post posterior, una vez haya acabado de elaborar el modelo digital de seguros en el que estoy trabajando) sinó que continuaremos con los posts relativos a business agility.

Hoy, hablaremos de  Scrum ya que me he certificado recientemente como Scrum Master y tenía ganas de explicaros mis aprendizajes, así como la experiencia. En primer lugar decir que me certifiqué con la Scrum Alliance y la verdad es que fue un curso de unos pocos días, muy interesante y práctico. Os lo recomiendo!

Me gustaría empezar por recordaros que Scrum es una de las técnicas más utilizadas en compañías que aplican metodologías Agile, pero no la única. Tampoco es siempre la más indicada. En mi opinión Scrum es una metodología que funciona muy bien para la gestión de proyectos de negocio, o en start ups ya que ayuda a definir un método de trabajo muy colaborativo, ordenado y enfocado a resultados, sin embargo no es suficiente para cambiar la cultura organizacional en grandes corporaciones... no quiere decir que no ayude, pero necesita de otras técnicas cómo Kanban, design thinking etc, que ayudan mucho en el change management de grandes empresas.

No voy a entrar en detalle de todos los aspectos de Scrum, para eso enviarme un mensaje privado en Linkedin y os enviaré el toolkit (un pequeño xls. que creé para estudiar para el examen), pero sí que me gustaría dejaros unos pocos conceptos básicos.

Para empezar a operar un proyecto en Scrum, te recomiendo que sigas los siguientes 10 pasos:

1. Organiza tu compañía por value streams (flujos generadores de valor a la compañía)
2. Facilita el proceso de selección de un product owner
3. Asegúrate que tienes los perfiles necesarios para completar tu Dev. Team
4. Identifica los stakeholders
5. Provee el training necesario y explica la metodología al equipo
6. Define los inputs/ outputs de las reuniones periódicas que debes realizar
7. Define cómo será la logística para el primer Sprint
8. Desarrolla el product backlog: descripción, valor y esfuerzo
9. Crea la definición de Ready y Done
10. Define la misión del equipo

En Scrum tenemos básicamente 4 roles principales:

• Product Owner: Es la persona responsable de maximizar el valor del dev. team. Él o ella, es el máximo responsable de la priorización del backlog, gestión de los stakeholders, definición de los sprints, y proveer transparencia y visibilidad al proceso.
• Scrum Master: El Scrum Master es el facilitador del proyecto. Es un sirviente líder  que ayuda al Scrum Team a utilizar las técnicas Scrum, así como a retirar las dificultades del camino.
• Dev. Team: Son equipos cross-funcionales, auto-organizados con las skills adecuadas y empoderados para conseguir el objetivo marcado en el sprint, por el cuál, el equipo es el responsable como un todo.
• Stakeholders: Son los representantes de los responsables de negocio. Participan en los Sprint Reviews para dar feedback al Scrum Team sobre las soluciones.

Para acabar, os detallo las principales reuniones que debemos realizar en un proyecto Scrum:

• Sprint Planning: Reunión para organizar el trabajo del Sprint y definir el backlog, el objetivo y las tareas necesarias para cumplir el objetivo.
• Daily Scrum: Reunión diaria de sincronización del equipo Scrum.
• Sprint Review: Reunión para la revisión del producto finalizado y recibir feedback de los stakeholders y retroalimentar el backlog.
• Sprint Restrospective: Revisión del equipo Scrum para crear una agenda de mejora continua del funcionamiento del proceso, las herramientas, las personas y equipos para el siguiente sprint.

Y os recuerdo, si queréis que os pase mi toolkit, enviarme un privado por Linkedin.

Saludos.

Marc

OKRs

Uno de los aspectos más importantes de las organizaciones Agile es la creación de equipos de alto rendimiento con un propósito común. Más allá de que cada uno de los equipos tengan una misión, la realidad es que hay que conectar de forma adecuada la estrategia con la implantación, y precisamente eso es lo que hacen los OKRs (Objectives and Key Results).

Los OKRs nacieron en Intel, en la década de los setenta, pero se han popularizado de la mano de las empresas de Sillicon Valley desde hace veinte años. Uno de los factores más importantes de los OKRs es que deben nacer del propio CEO directamente, de la estrategia, vinculando tanto equipos de negocio, como áreas de apoyo a la creación de valor.

Los sistemas de gestión mediante OKRs basan su arquitectura en varios niveles diferentes de fijación de objetivos: a nivel de empresa; de equipo; y finalmente de cada uno de los colaboradores. Cada objetivo deberá tener uno o varios key results asociados, y éstos servirán para la fijación de los objetivos del siguiente nivel de gestión (equipos o individuos). Finalmente, para cada Key Result, se deberán asociar acciones de implantación.


Para poder entenderlo mejor, lo veremos en la siguiente ilustración:

Otro aspecto relevante a tener en cuenta, y que lo diferencia de otros sistemas de fijación de objetivos, es cómo debemos aplicar el modelo…

·         Los OKRs deben estar presentes en las discusiones del día a día de la compañía, y no tan sólo del Comité de Dirección, sino de todos los equipos de trabajo. La idea es aprovechar los diferentes elementos de “visual management” que utilicemos para las reuniones diarias y semanales para incluir la revisión de los OKRs.

·         A través de la revisión de los OKRs deberíamos poder tomar decisiones de negocio en función de si las inversiones que estamos realizando tienen el retorno esperado. Por tanto, lo óptimo es que la revisión de los OKRs sea realizada cada semana, y no más allá de cada mes.

·         Es importante que, con cierta periodicidad, revisemos si los OKRs que hemos marcado son todavía válidos, o los cambios en las decisiones del día a día deben conllevar cambiar los OKRs. Esta revisión debería realizarse con una cadencia trimestral (probablemente aprovechando las Operational Reviews), aunque dependiendo de las empresas lo hacen semestral o anual. En todo caso, es importante que los OKRs sean flexibles y los vayamos adaptando.

·         ¿Cuántos OKRs debemos fijar? En líneas generales no existe una respuesta correcta a esta pregunta, para poder responderla deberíamos guiarnos por el concepto de transparencia. Lo que sí que podemos decir es que deben ser suficientes para determinar con exactitud el rumbo de la compañía, pero no demasiados ya que complicarían todo el proceso.

·         Los OKRs son objetivos sobre el impacto que causamos en la organización (valor), no sobre el proceso que seguimos para conseguirlo (e.g: He vendido 1 millón vs. He visitado 10 distribuidores…). Este punto es muy importante ya que muchas compañías a día de hoy siguen KPIs burocráticos y su seguimiento no aporta valor a la toma de decisiones.

·         Otro aspecto que diferencia los OKR es el proceso de fijación. En este sentido, si bien los OKR de compañía se fijan a nivel de Dirección, los demás objetivos se deben ir implementando en base a los equipos (bottom up) y después deberán ser trabajados en un proceso de alineación progresivo.

Finalmente, mencionar que los OKRs, aunque esta puede ser otra conversación, deben marcar el performance management de todos los empleados trabajando en equipos ágiles. Sólo así conseguiremos una auténtica alineación entre estrategia y ejecución y que los colaboradores tengan un propósito compartido.

BUSINESS AGILITY

Más de seis años después de mi último post en este blog, me gustaría retomarlo con un enfoque un poco diferente. Mientras en su inicio, este blog nació como una manera de compartir mis experiencias, básicamente personales en USA, ahora me gustaría retomarlo para reflexionar sobre  determinados temas profesionales también. La idea es que no sólo sean mis ideas sino que en la medida que la gente tenga cosas a aportar, también participe con sus opiniones.

Hoy me gustaría hablar de agilidad empresarial, (o agility en inglés) enfocada a grandes empresas. Mientras business agility nació como un conjunto de principios y métodos para mejorar el desarrollo de software, con métodos como SCRUM, Kanban, Lean Start Up, Extreme Programming… esta receta por sí sola no funciona en grandes empresas con una cultura empresarial e historia amplia.

Para conseguir verdadera agilidad empresarial, es necesario realizar un cambio cultural en todos los niveles de la organización y eso requiere darle la vuelta a la teoría, y no (sólo) centrarla en desarrollo de software, sino en una verdadera transformación del negocio enfocado a la generación de valor.

Aquí van algunas reflexiones:

·         El liderazgo de un cambio como éste debe ser de la más alta dirección, y debe darse después de una profunda reflexión y entendimiento de la profundidad de los cambios en la organización y los trade offs derivados de los mismos (por ejemplo, en costes en un primer momento).

·         Comenzar por implantar métodos que trabajen más allá de “proyectos”, y transformen grandes áreas, métodos como Kanban, Lean six sigma, herramientas de visual management… Estas herramientas son menos prescriptivas que otras metodologías como SCRUM, pero a la vez, tienen la virtud de que empodera a los equipos para liderar el cambio en la organización.

·         Cambios en las estructuras empresariales enfocados a la generación de valor e incremento del flujo de implementación de cambios (sobretodo de software, pero también de otras iniciativas) a través de los “value streams” generadores de la P&L. Algunas empresas llaman a estos nuevos equipos multidisciplinares con voluntad de permanencia, como “tribus”.

·         Mayor integración de los departamentos de desarrollo de software en las áreas de negocio o en las tribus, siguiendo el value stream de generación de valor para la compañía (Profit & Loss). Estos equipos de software deberán integrar el run y el change para asegurar la adecuada evolución de la tecnología.

·         Otro de los aspectos importantes es acotar los desarrollos a MVPs (minimum viable products), que nos permitan realizar inversiones tácticas que testeen los conceptos en el mercado, y por otro lado nos permitan comenzar a generar valor de manera más rápida.

·         Plataformas tecnológicas que permitan un desarrollo ágil, siguiendo el value stream (las diferentes P&Ls de la compañía) limitando las interdependencias con las necesidades de otras áreas de la compañía.

·         Adaptación de los espacios y cambiar la cultura empresarial es tan importante como los conceptos que hemos detallado arriba, por lo que es conveniente acompañar el cambio  a través del training adecuado a todos los empleados, comunicaciones claras de lo que se pretende conseguir, así como espacios que permitan un trabajo más colaborativo.

TOP 10 DIFFERENCES WHEN WORKING IN THE US

(english)

The States is different from Europe, we all know this, but however there are more differences than those you can observe at first sight. This is my top 10 when working in the US:

  1.- Passive aggressive: This is a very common term in the US. It describes a behavior in interpersonal interactions where someone is hostile in a conversation in a non assertive way, meaning being subtle or indirect, however letting all the rest clear that you disagree or are discomforted with someone else’s point. A clear example of this is when someone tells that he/ she is confused by your argument, or you confuse him/ her. If anyone tells you that, you’re done!

2.- The scientific method: I sometimes tell others joking that Americans use the scientific method. The scientific method is nothing else but the try and error method. It is very common that most times you would launch a quick pilot to test if one idea is well perceived in the market and within the company before you release it nationally. This is a very effective point to execute on incremental changes, which is my next point

3.- The incremental improvement: Disruptive ideas only happen once in a while, in the meantime the Americans prefer to improve through small incremental changes than investing in long term transformational projects involving cross functional large teams

4.- Getting earlier: You definitely need to get up earlier, people here get to the office before 8 am, some even before 7 am and head back home around 5ish.  Usually that involves a reduced time for lunch, most preferable in your desk

5.- To the point: I used this term as Americans used this sentence very often in meetings when they refer to some else´s idea in order to build your comment over that point. In this case, I want to use this term to emphasize the fact that Americans are usually much focused when working, the concentration factor here plays a big role in the output 

6.- Don´t get it personal: It is not unusual that anyone takes over someone else´s point and/ or complaints about someone else to the boss. People don´t usually gets it personal, or at least, they pretend not to. One other side comment is that the US is probably one of the most competitive societies I have ever seen, kids get pressured to get enrolled in some intellectual stuff, when they are very small.

7.- Are you in for a call on Saturday? Americans work and work a lot, even during weekends. You may usually get various emails during the weekend, and you are supposed to answer them on the spot. Get used to it!

8.- Don´t jump to the conclusion yet. Spaniards usually jump to conclusions vey easily; the instinct plays a big role when taking a decision. In the US most decisions are taken after some weeks of fact based analysis. This improves most of times the quality of the decisions taken, however, the best decision is usually your gut feeling

9.- Tata, what is Tata? Americans, surprisingly don´t have access to most of the things happening in the international arena. Most TV stations only talk about internal affairs and rarely focus their programs in what it is happening abroad (even CNN World (one of the leading international news channels in Europe is very limited in the US)

10.- Sorry, tomorrow I work from home. I said before that you may work on a Saturday? I know, that sucks but nevertheless you are allowed to work from home as a rule of thumb. Take advantage of going to a Starbucks (or any other cozy bar) and work there, it is a very pleasant thing.

(Español)

Que Estados Unidos es diferente a Europa ya o sabemos, pero de todas maneras hay algunas diferencias que no observas a primera vista. Este es mi top 10 a la hora de trabajar en EEUU:

1.- Passive aggressive: Esta es una palabra muy típica aquí en Estados Unidos. Describe un comportamiento a la hora de interacciona con otras personas que se caracteriza por su agresividad indirecta o sutil

2.- El método científico: A menudo les digo a mis compañeros que en EEUU siguen muy bien el método científico, es decir el método de la prueba y el error. Muchas veces, antes de tomar una decisión transcendental se realiza un piloto (es mucho más normal que en Europa hacer pilotos para todo). Una vez se ha probado la idoneidad de la idea, se lanza el proyecto para toda la nación. Esta es una forma muy efectiva para implementar cambios incrementales

3.- Mejoras incrementales: Las grandes ideas pasan muy de tanto en tanto, mientras tanto los americanos prefieren continuar invirtiendo en pequeñas mejoras en lugar de grandes proyectos de transformación

4.- Levántate antes: Definitivamente te tienes que levantar antes aquí. La mayoría llegan a la oficina antes de las 8, algunos pocos sobre las 7 y casi todos se marchan hacia las 5 pm. Normalmente el almuerzo se realiza directamente en la mesa de trabajo para perder menos tiempo

5.- To the point: Éste es un término muy utilizado en América para referirse al argumento de alguien. En este caso me gustaría utilizarlo para emfatizar el hecho de que los americanos normalmente se concentran mucho más al trabajar, lo que realmente es una ventaja competitiva para este país

6.- No es nada personal, son negocios: No es raro que EEUU siendo una sociedad súper competitiva, (por ejemplo, en algunos ambientes sociales, los niños desde pequeños son presionados por sus padres para que realicen todo tipo de actividades intelectuales, las cuales son después tomadas en consideración para poder entrar a algunos colleges elitistas) alguien se queje de otra persona a su jefe por discrepancias en la toma de decisiones. La gente no se lo suele tomar de forma personal, o al menos no lo exterioriza

7.- Puedes hacer una call el sábado? Aunque nunca me he encontrado con este caso extremo, que me pongan una call el sábado, los americanos suelen trabajar el fin de semana y es normal recibir emails un sábado a las 9 am, mails que se espera que sean contestados rápidamente

8.- Espera, no me des la solución ya. En España es muy normal llegar a la conclusión, incluso antes de saber qué estás buscando. En Estados Unidos las decisiones se toman después de largos análisis, de esta manera se mejora mucho la calidad de las decisiones. De todas maneras, ya sabemos que las mejoras decisiones se toman con el instintivamente

9.- Tata, what is Tata? Los americanos sorprendentemente no tienen acceso a noticias internacionales. La mayoría de las televisiones hablan poco o nada de economía y política exterior. Incluso la CNN deja mucho que deseaer, mientras que en europa es una de las televisiones más completas.  

10.- Perdona, mañana trabajo desde casa. Como he dicho antes, a veces te toca trabajar el sábado. Aunque eso es una m+++++ también es verdad que muchas veces puedes trabajar desde casa o desde un bar, los mejores, los Starbucks.