Más de seis años
después de mi último post en este blog, me gustaría retomarlo con un enfoque un
poco diferente. Mientras en su inicio, este blog nació como una manera de
compartir mis experiencias, básicamente personales en USA, ahora me gustaría
retomarlo para reflexionar sobre determinados
temas profesionales también. La idea es que no sólo sean mis ideas sino que en
la medida que la gente tenga cosas a aportar, también participe con sus
opiniones.
Hoy me gustaría
hablar de agilidad empresarial, (o agility en inglés) enfocada a grandes
empresas. Mientras business agility nació como un conjunto de principios y
métodos para mejorar el desarrollo de software, con métodos como SCRUM, Kanban,
Lean Start Up, Extreme Programming… esta receta por sí sola no funciona en
grandes empresas con una cultura empresarial e historia amplia.
Para conseguir
verdadera agilidad empresarial, es necesario realizar un cambio cultural en todos
los niveles de la organización y eso requiere darle la vuelta a la teoría, y no
(sólo) centrarla en desarrollo de software, sino en una verdadera transformación
del negocio enfocado a la generación de valor.
Aquí van algunas reflexiones:
·
El
liderazgo de un cambio como éste debe ser de la más alta dirección, y debe
darse después de una profunda reflexión y entendimiento de la profundidad de
los cambios en la organización y los trade offs derivados de los mismos (por
ejemplo, en costes en un primer momento).
·
Comenzar
por implantar métodos que trabajen más allá de “proyectos”, y transformen
grandes áreas, métodos como Kanban, Lean six sigma, herramientas de visual management…
Estas herramientas son menos prescriptivas que otras metodologías como SCRUM,
pero a la vez, tienen la virtud de que empodera a los equipos para liderar el
cambio en la organización.
·
Cambios
en las estructuras empresariales enfocados a la generación de valor e
incremento del flujo de implementación de cambios (sobretodo de software, pero también
de otras iniciativas) a través de los “value streams” generadores de la
P&L. Algunas empresas llaman a estos nuevos equipos multidisciplinares con
voluntad de permanencia, como “tribus”.
·
Mayor
integración de los departamentos de desarrollo de software en las áreas de
negocio o en las tribus, siguiendo el value stream de generación de valor para
la compañía (Profit & Loss). Estos equipos de software deberán integrar el
run y el change para asegurar la adecuada evolución de la tecnología.
·
Otro
de los aspectos importantes es acotar los desarrollos a MVPs (minimum viable
products), que nos permitan realizar inversiones tácticas que testeen los
conceptos en el mercado, y por otro lado nos permitan comenzar a generar valor
de manera más rápida.
·
Plataformas
tecnológicas que permitan un desarrollo ágil, siguiendo el value stream (las
diferentes P&Ls de la compañía) limitando las interdependencias con las
necesidades de otras áreas de la compañía.
·
Adaptación
de los espacios y cambiar la cultura empresarial es tan importante como los
conceptos que hemos detallado arriba, por lo que es conveniente acompañar el
cambio a través del training adecuado a
todos los empleados, comunicaciones claras de lo que se pretende conseguir, así
como espacios que permitan un trabajo más colaborativo.
