OKRs

Uno de los aspectos más importantes de las organizaciones Agile es la creación de equipos de alto rendimiento con un propósito común. Más allá de que cada uno de los equipos tengan una misión, la realidad es que hay que conectar de forma adecuada la estrategia con la implantación, y precisamente eso es lo que hacen los OKRs (Objectives and Key Results).

Los OKRs nacieron en Intel, en la década de los setenta, pero se han popularizado de la mano de las empresas de Sillicon Valley desde hace veinte años. Uno de los factores más importantes de los OKRs es que deben nacer del propio CEO directamente, de la estrategia, vinculando tanto equipos de negocio, como áreas de apoyo a la creación de valor.

Los sistemas de gestión mediante OKRs basan su arquitectura en varios niveles diferentes de fijación de objetivos: a nivel de empresa; de equipo; y finalmente de cada uno de los colaboradores. Cada objetivo deberá tener uno o varios key results asociados, y éstos servirán para la fijación de los objetivos del siguiente nivel de gestión (equipos o individuos). Finalmente, para cada Key Result, se deberán asociar acciones de implantación.


Para poder entenderlo mejor, lo veremos en la siguiente ilustración:

Otro aspecto relevante a tener en cuenta, y que lo diferencia de otros sistemas de fijación de objetivos, es cómo debemos aplicar el modelo…

·         Los OKRs deben estar presentes en las discusiones del día a día de la compañía, y no tan sólo del Comité de Dirección, sino de todos los equipos de trabajo. La idea es aprovechar los diferentes elementos de “visual management” que utilicemos para las reuniones diarias y semanales para incluir la revisión de los OKRs.

·         A través de la revisión de los OKRs deberíamos poder tomar decisiones de negocio en función de si las inversiones que estamos realizando tienen el retorno esperado. Por tanto, lo óptimo es que la revisión de los OKRs sea realizada cada semana, y no más allá de cada mes.

·         Es importante que, con cierta periodicidad, revisemos si los OKRs que hemos marcado son todavía válidos, o los cambios en las decisiones del día a día deben conllevar cambiar los OKRs. Esta revisión debería realizarse con una cadencia trimestral (probablemente aprovechando las Operational Reviews), aunque dependiendo de las empresas lo hacen semestral o anual. En todo caso, es importante que los OKRs sean flexibles y los vayamos adaptando.

·         ¿Cuántos OKRs debemos fijar? En líneas generales no existe una respuesta correcta a esta pregunta, para poder responderla deberíamos guiarnos por el concepto de transparencia. Lo que sí que podemos decir es que deben ser suficientes para determinar con exactitud el rumbo de la compañía, pero no demasiados ya que complicarían todo el proceso.

·         Los OKRs son objetivos sobre el impacto que causamos en la organización (valor), no sobre el proceso que seguimos para conseguirlo (e.g: He vendido 1 millón vs. He visitado 10 distribuidores…). Este punto es muy importante ya que muchas compañías a día de hoy siguen KPIs burocráticos y su seguimiento no aporta valor a la toma de decisiones.

·         Otro aspecto que diferencia los OKR es el proceso de fijación. En este sentido, si bien los OKR de compañía se fijan a nivel de Dirección, los demás objetivos se deben ir implementando en base a los equipos (bottom up) y después deberán ser trabajados en un proceso de alineación progresivo.

Finalmente, mencionar que los OKRs, aunque esta puede ser otra conversación, deben marcar el performance management de todos los empleados trabajando en equipos ágiles. Sólo así conseguiremos una auténtica alineación entre estrategia y ejecución y que los colaboradores tengan un propósito compartido.

BUSINESS AGILITY

Más de seis años después de mi último post en este blog, me gustaría retomarlo con un enfoque un poco diferente. Mientras en su inicio, este blog nació como una manera de compartir mis experiencias, básicamente personales en USA, ahora me gustaría retomarlo para reflexionar sobre  determinados temas profesionales también. La idea es que no sólo sean mis ideas sino que en la medida que la gente tenga cosas a aportar, también participe con sus opiniones.

Hoy me gustaría hablar de agilidad empresarial, (o agility en inglés) enfocada a grandes empresas. Mientras business agility nació como un conjunto de principios y métodos para mejorar el desarrollo de software, con métodos como SCRUM, Kanban, Lean Start Up, Extreme Programming… esta receta por sí sola no funciona en grandes empresas con una cultura empresarial e historia amplia.

Para conseguir verdadera agilidad empresarial, es necesario realizar un cambio cultural en todos los niveles de la organización y eso requiere darle la vuelta a la teoría, y no (sólo) centrarla en desarrollo de software, sino en una verdadera transformación del negocio enfocado a la generación de valor.

Aquí van algunas reflexiones:

·         El liderazgo de un cambio como éste debe ser de la más alta dirección, y debe darse después de una profunda reflexión y entendimiento de la profundidad de los cambios en la organización y los trade offs derivados de los mismos (por ejemplo, en costes en un primer momento).

·         Comenzar por implantar métodos que trabajen más allá de “proyectos”, y transformen grandes áreas, métodos como Kanban, Lean six sigma, herramientas de visual management… Estas herramientas son menos prescriptivas que otras metodologías como SCRUM, pero a la vez, tienen la virtud de que empodera a los equipos para liderar el cambio en la organización.

·         Cambios en las estructuras empresariales enfocados a la generación de valor e incremento del flujo de implementación de cambios (sobretodo de software, pero también de otras iniciativas) a través de los “value streams” generadores de la P&L. Algunas empresas llaman a estos nuevos equipos multidisciplinares con voluntad de permanencia, como “tribus”.

·         Mayor integración de los departamentos de desarrollo de software en las áreas de negocio o en las tribus, siguiendo el value stream de generación de valor para la compañía (Profit & Loss). Estos equipos de software deberán integrar el run y el change para asegurar la adecuada evolución de la tecnología.

·         Otro de los aspectos importantes es acotar los desarrollos a MVPs (minimum viable products), que nos permitan realizar inversiones tácticas que testeen los conceptos en el mercado, y por otro lado nos permitan comenzar a generar valor de manera más rápida.

·         Plataformas tecnológicas que permitan un desarrollo ágil, siguiendo el value stream (las diferentes P&Ls de la compañía) limitando las interdependencias con las necesidades de otras áreas de la compañía.

·         Adaptación de los espacios y cambiar la cultura empresarial es tan importante como los conceptos que hemos detallado arriba, por lo que es conveniente acompañar el cambio  a través del training adecuado a todos los empleados, comunicaciones claras de lo que se pretende conseguir, así como espacios que permitan un trabajo más colaborativo.